TEIL 2: Wie werden Instandhaltungs-organisationen erfolgreich strukturiert?

Im zweiten Teil drehen wir den organisatorischen Ansatz aus dem Teil 1 unserer Blogserie “wie werden Instandhaltungsorganisationen erfolgreich strukturiert?” einmal auf den Kopf und beschreiben die Vor- und Nachteile einer zentralen operativen Instandhaltungseinheit und ein dezentrales Maintenance/Reliability Engineering. In dem Zusammenhang werden wir weitere Rollen, wie die Instandhaltungsplanung, in den Prozess integrieren. 

Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen und freuen uns auf Kommentare und Anregungen. 

Ansatz 2 – Zentrale Operative Instandhaltungseinheiten und dezentrales Maintenance/Reliability Engineering 

Genau andersherum gestaltet sich der Ansatz, dass das Maintenance/Reliability Engineering dezentral, also einem bestimmten Produktionsbereich zugeordnet ist und die operativen Mitarbeiter zentral in den Werkstätten organisiert sind. 

Dieser Ansatz ist dann interessant, wenn parallel ein effizienter Auftragsabwicklungsprozess implementiert ist. Dann kann die zentrale Instandhaltung je nach Fälligkeit und Priorität mit maximaler Manpower die Arbeiten abarbeiten. 

Das Know How und eine hohe Identifizierung mit der Technik liegen dezentral in der Rolle des Ingenieurs oder der Bereichsmeister.

Der Reliability Engineer/Bereichsmeister hat folgende Kernaufgaben in der Struktur:

  • Auswahl der richtigen und notwendigen Instandhaltungsmaßnahmen  
  • Sicherstellung des “Gatekeepings” im Auftragsabwicklungsprozess
  • Inhaltlich Planung der Arbeitsaufträge 
  • Fachliche Qualitätskontrolle der Arbeiten vor Ort 
  • Sicherstellung der geforderten Verfügbarkeit 
  • Kontinuierliche Kostenoptimierung der Instandhaltungsmaßnahmen

In diesem Ansatz kann die Instandhaltung maximale Produktivität erreichen und sehr hohe Verfügbarkeiten generieren. 

Als Ergänzung sollte erwähnt sein, dass in beiden Organisationsformen die reaktiven Aufgaben (Störungsbeseitigung) von einem definierten Personenkreis (Schicht) in der operativen Instandhaltung abgearbeitet werden sollten. Dadurch wird das ad hoc Geschäft von der restlichen operativen Instandhaltung und dem Reliability Engineering auf Abstand gehalten. Somit liegt der Fokus im Rest des Teams auf die vorausschauende und vorbeugende Instandhaltung. Es ist selbsterklärend, dass zu jedem Zeitpunkt die ad hoc Tätigkeiten immer die höchste Priorität in der Instandhaltung erfahren.

Instandhaltungsplanung 

Der Instandhaltungsplaner wird häufig als Dreh- und Angelpunkt in der Instandhaltung gesehen. Seine Aufgaben sind vielfältig und leider wird dieser häufig als ein zweiter “kleiner” Instandhaltungs- oder Werkstattleiter eingesetzt. Was leider an seinem eigentlichen Zweck komplett vorbei geht. 

In den Organisationen, die nach Best Practise streben, besitzt der Planer die Kernaufgabe die wiederkehrenden Routineaufgaben zu terminieren und mit allen relevanten internen und externen Personen (Produktion, Lieferanten, Engineering, …) abzustimmen. 

Dadurch wird den Reliability Engineers, Bereichsmeistern und Teamleitern ein Großteil der Administration in der Wartung-, Inspektions- und Shutdown Planung abgenommen. In dieser Rolle erfüllt der Planer seinen Zweck und generiert Mehrwerte für Instandhaltung.  

Aber wo genau sollte der Instandhaltungsplaner in der Organisation platziert sein? Zentral – weit weg von der Praxis, sodass die Funktion sich optimal auf das Planen konzentrieren kann? Oder doch eher dezentral beim Team? 

Die Frage ist auch wieder abhängig vom Reifegrad im Auftragsabwicklungsprozess. Herrscht in der Organisation im Bereich der Prozesse ein hoher Reifegrad, dann können die Planer zentral organisiert und die Aufgaben nach Priorität und Fälligkeit im Team abgearbeitet werden. 

Sollte jedoch der Prozess in der Instandhaltung nicht stabil laufen und viel persönliche Abstimmungen benötigt werden, um den Auftrag in die Abarbeitung zu bringen, dann empfiehlt es sich, den Planer dezentral dem Reliability Engineer oder der operativen Instandhaltung zuzuordnen. 

In dem Fall ist darauf zu achten, dass der Instandhaltungsplaner nicht vom Tagesgeschäft “aufgefressen” wird. 

In kleineren Organisationen besticht häufig die Angst, dass durch eine Planung und Terminierung der administrative Aufwand deutlich zunimmt und eine weitere Rolle in der Instandhaltung geschaffen werden muss. Wir empfehlen in diesen Organisationen, die Planung und Terminierung bewusst auf der Ebene der Teamleiter zu platzieren und sie mit sinnvollen Tools zur Planung und Terminierung auszustatten. Denn grundsätzlich plant jeder Teamleiter seine Aufgaben. Jedoch fehlt es häufig an den richtigen digitalen Werkzeugen, um die Planung und Terminierung im Feld wirksam werden zu lassen. 

Der Schmierer

Fast schon vergessen und vermutlich in der Organisation nicht die angesehenste und meist wenig wertgeschätzte Rolle – der Schmierer. Aber in Zeiten der vorbeugenden und vorausschauenden Instandhaltung erlebt der Schmierer seine Renaissance und kann sich als rechte Hand des Reliability Engineers weiterentwickeln. 

Auch wenn TPM und viele andere Methoden vorschlagen, dass die Aufgaben des Schmierers in die Produktion verlagert werden sollten (weil sie im landläufigen Verständnis weniger wertschöpfend sind), können wir sagen, dass wir den Schmierer auch gerne in der Instandhaltung sehen. Denn ausgestattet mit den richtigen Kompetenzen kann der Schmierer ein fester Bestandteil in der vorausschauenden Instandhaltung werden. 

Die Digitalisierung

Die Digitalisierung ist ein wichtiger Baustein in der Organisationsentwicklung der Instandhaltung und kann nur bedingt in einem kurzen Absatz beschrieben werden. Aus diesem Grund werden wir für dieses Kapitel einen eigenen Blog schreiben, um die Herausforderungen in der Organisationsentwicklung mit interessanten Impulsen zu unterstützen. 

Fazit 

Der Traum von seiner Organisation “die man schon immer führen wollte” kann in den meisten Fällen nicht von jetzt auf gleich in Erfüllung gehen, sondern es bedarf an vielen kleinen Veränderungen, die Schritt für Schritt in die Organisation implementiert werden sollten. Häufig sehen wir, dass auf die bevorstehende Organisationsveränderung leider nur eindimensional geblickt wird. Die Kultur, die Historie und der Reifegrad der Organisation werden meist nur am Rande mitbetrachtet oder gar ganz ausgeblendet. Vielmals passen die “neu” gestellten Anforderungen an die Organisation mit dem aktuellen Reifegrad nicht überein, was dazu führt, dass die Organisationen in ihren Prozessen und Strukturen nicht wirksam werden. 

Frust, Ablehnung und eine schrittweise “Rückentwicklung” in alte Strukturen und Verhaltensmuster sind die Folgen. Deshalb ist das Malen eines Organigramms nur der erste Schritt und stellt immer nur den Status Quo einer Organisation dar. 

Damit Ihre Wunschorganisation kein Traum bleibt, empfehlen wir Ihnen Ihre Organisation, die Kultur und die Prozesse genau unter die Lupe zu nehmen und schrittweise Ihr “Best Practise Konzept” in Abhängigkeit des Reifegrades zu implementieren. Organisationsentwicklung ist am Ende des Tages kein “Sprint” sondern ein langer “Marathon”.

Meine Name ist Benjamin Kuhn, Gründer von NXTmaintenance und ich möchte Sie gerne mit unserem Blog für Instandhaltung und Asset Management auf spannende Insights und Trends aufmerksam machen.

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Benjamin Kuhn

Geschäftsführer nxtmaintenance

Benjamin Kuhn Gründer von NXTmaintenance ist seit mehr als 15 Jahren in der Instandhaltung tätig. Davon 8 Jahre in der Leitung von Optimierungs- und Restruktierungsprojekten von kleinen bis großen Instandhaltungsorganisationen sowie in Digitalisierungsprojekten, um die Produktivität und Wirksamkeit der Instandhaltung zu verbessern.
Immer dabei die Praxis im Blick, um maximale Mehrwerte für Instandhaltung und dem Mitarbeiter zu generieren.

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