The Budget Loop to Hell

Die Imagefalle in der Instandhaltung und warum die Kostenspirale immer dasselbe Lied spielt.

Das Scheinwerferlicht fällt nur ganz selten auf die Helden der Instandhaltung und vielleicht ist es auch so selten, wie der Feenstaub in der Schublade der Produktionsleiter, welche nur dann geöffnet wird, wenn wirklich herausragende Dinge in der Instandhaltung geleistet worden sind. 

 

Aber wie können die herausragenden Dinge geleistet werden, wenn Budgets, Zeit, Ressourcen nur mit sehr begrenzten Mitteln für die instand zuhaltenden, oftmals mürrischen Anlagen zu Verfügung stehen? 

 

Nicht selten hat man das Gefühl, dass es mit den Mitteln einfach nicht ausreicht, die Anlagen so instand zu halten, dass auch die Instandhaltung als HELD vom Platz gehen kann.  

 

Leider, auch wenn es die harte Wahrheit ist, sind wir, die Instandhaltung, in gewisser Weise selber Schuld an dem Image. Sind wir es nicht die, die den Laden am Laufen halten? Und buchstäblich die Anlage durch unsere Leistungen am “Brummen” bleibt? 

 

Aber haben wir uns vielleicht nicht längst mit dem Zustand zufrieden geben, ihn als Status Quo akzeptiert, dass die Instandhaltung als eine reine Kostenstelle betrachtet wird, die in der Regel nur Kosten verursacht? 

 

Schlussendlich gibt es dann auch nur die eine Möglichkeit, über die Kostenschraube die Erfolge einzufahren und das Budget für die Kostenstellen maximal zu senken.

 

Kurzfristiger Erfolge werden sich vermutlich einstellen, aber die Anlagen vergessen nie und so wird über die Zeit die Zuverlässigkeit der Maschinen versagen. Für die folgenden oftmals ungeplante und hohen Instandsetzungskosten werden dann kurzfristige Verbesserungsprogramme ins Leben gerufen, bevor diese dann in den nächsten Budgetierungsrunden wieder gekürzt werden. 

 

„The Budget Loop to Hell“ tritt ein und die Instandhaltung  wird als Innovationsbremser ohne den Drive nach vorne zu agieren wahrgenommen.  

 

Lässt sich das nicht ändern

 

Die Antwort ist – JA

 

Nehmen wir mal ganz grob an, dass ca. 40% – 60% der Vermögenswerte in der Prozessindustrie in Anlagen und Maschinen steckt und 100% Einnahmen nur dann überhaupt möglich sind, wenn die Anlagen ordnungsgemäß funktionieren. 

 

Wer also pflegt mehr als die Hälfte der Vermögensbilanz im Unternehmen und stellt die geforderte Verfügbarkeit sicher? – Die Instandhaltung, der WERTSCHÖPFER.

 

Damit die Instandhaltung als Wertschöpfer im Unternehmen wahrgenommen wird, muss die Instandhaltung anfangen, sich auch wie ein solcher zu verhalten und  zu reden und sich nicht hinter den Leistungen zu verstecken, die sie tagtäglich erbringen. 

 

Viele haben erkannt, dass Kennzahlen eines der wichtigsten Instrumente sind, um die Wertschöpfung darzustellen. Nur sind diese häufig intransparent und werden letztendlich viel zu grob in Reports ausgeben. 

 

Es beeindruckt nur ganz wenige im werksweiten Report, welche Kosten für die vorbeugende und reaktive Instandhaltung im letzten Monat aufgelaufen sind oder (Achtung – Budget Loop to Hell) ob man oberhalb oder unterhalb vom Instandhaltungsbudget lag. 

 

Der Weg, um aus der Spirale herauszukommen ist, dass Leistung und Kosten zu Ergebnissen heruntergebrochen werden. Eines der gängigsten Mittel in der Praxis ist die Ermittlung der Instandhaltungskosten pro produzierte Einheit. Diese wiederum können in einzelne Produktionsbereiche aufgeschlüsselt und in vorbeugende und reaktive Kostenblöcke untergliedert werden. 

 

Zudem kommt es nicht selten vor, dass Produktionsbereiche Wartungstermine kurzfristig verschieben oder das technische “Sonderwünsche” sofort umgesetzt werden müssen. Diese und viele weitere Szenarien haben einen massiven negativen Einfluss auf die Instandhaltungsperformance, was sich dann in Kosten pro produzierte Einheit widerspiegelt. 

 

Diese Diskussion um Performance-Verluste kann nur dann geführt werden, wenn das Reporting auf einzelne Wertschöpfungsbereiche runtergebrochen ist, transparent ausgegeben wird und letztendlich die Instandhaltung die erforderliche Transparenz auch einfordert. 

 

Denn dann geht es gemeinsam mit der Produktion nur noch darum, das EBITA zu optimieren und maximalen Erfolg zu erwirtschaften. 

Damit kann dann angefangen werden, das Bild einer Partnerschaft von zwei Wertschöpfungspartnern zu malen. 

 

Um die Partnerschaft wachsen zu lassen ist es wichtig, sich gemeinsam auf die kritischen Punkt in den Produktionsbereichen zu fokussieren und hier in die Proaktivität zu kommen.


Merkmale für Proaktivität sind:

  • Aufzeigen von Reparaturen nach Inspektionen im Rahmen der vorausschauenden Instandhaltung 

  • Fehlerwiederholraten → Reparaturen die mehr als zweimal durchgeführt werden

  • Arbeitsqualität → in Form von Nacharbeiten 

  • Planung und Terminierung → zu spätes Anfahren nach Stillständen

  • Planabweichungsgrad → Unterbrechungen im Wochenplan der Instandhaltung

  • und viele mehr, die die Proaktivität fördern


Diese Diskussionen fördern aktiv die Zusammenarbeit zwischen Produktion und Instandhaltung und führen dazu, dass die Instandhaltung mit gezielten Maßnahmen messbar einen Erfolg in der Wertschöpfung beiträgt. 

 

Und so rückt der Scheinwerfer immer näher in Richtung Instandhaltung. 


Sind Sie bereit für das Rampenlicht? 

 

Dann kontaktieren Sie uns und gemeinsam erarbeiten wir Ihr proaktives Kennzahlensystem und unterstützen Sie gerne in Ihrem Budgetierungsprozess. 

 

Meine Name ist Benjamin Kuhn, Gründer von NXTmaintenance und ich möchte Sie gerne mit unserem Blog für Instandhaltung und Asset Management auf spannende Insights und Trends aufmerksam machen.

 

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Benjamin Kuhn

Geschäftsführer nxtmaintenance

Benjamin Kuhn Gründer von NXTmaintenance ist seit mehr als 15 Jahren in der Instandhaltung tätig. Davon 8 Jahre in der Leitung von Optimierungs- und Restruktierungsprojekten von kleinen bis großen Instandhaltungsorganisationen sowie in Digitalisierungsprojekten, um die Produktivität und Wirksamkeit der Instandhaltung zu verbessern.
Immer dabei die Praxis im Blick, um maximale Mehrwerte für Instandhaltung und dem Mitarbeiter zu generieren.

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