TEIL 1: Wie werden Instandhaltungs-organisationen erfolgreich strukturiert?

Vermutlich ist es ein Traum eines jeden Instandhaltungsleiters und Asset Managers – ein Stift, ein Blatt Papier und es wird die Wunsch-Instandhaltungsorganisation skizziert. Einfach von Null weg. 

In der Regel sieht die Realität jedoch so aus, dass ein Erbe samt der Kultur und Geschichte einem als Führungskraft übergeben wird. Meistens ist man selbst ein Teil dieses Ökosystems gewesen und weiß, dass die Organisation eher auf Basis von individuellen Entscheidungen als nach “Best Practice” Prinzipien aufgebaut worden ist.

Jetzt ist man in der Rolle als Instandhaltungsleiter oder Asset Manager angekommen und kann endlich seine Organisation aufbauen, die man schon immer führen wollte. Doch zieht einen die Wucht der Kultur schneller in das Tagesgeschäft zurück, als einem lieb ist. 

Paradigmen wie, „das haben wir schon immer so gemacht“ und „wir waren noch nie so erfolgreich wie jetzt!” gefolgt von „warum sollten wir uns anders aufstellen oder organisieren, haben wir bis jetzt nicht gut gearbeitet?” sind nur der Anfang in der bevorstehenden Veränderung. 

Die Realität in der Instandhaltung ist einfach die, dass sehr gute Mitarbeiter trotz einer schwachen Organisation, immer noch gute Ergebnisse erzielen können. Jedoch spürt nicht jeder, dass diese sehr guten Mitarbeiter immer schwerer und schwerer zu bekommen oder geschweige zu halten sind? 

Aber bevor jetzt die Flinte ins Korn geworfen wird, kann ich jedoch aus meiner eigenen Erfahrung sagen, dass neben der Technik genau das der Reiz ist, den Job einer Führungskraft in der Instandhaltung anzunehmen und daran zu wachsen. 

Lassen wir daher fürs erste den Stift und das Papier für das Organigramm links liegen und fragen uns, wie würde eine Organisation nach „Best Practise“ Prinzipien tatsächlich aussehen?

Ganz egal in welcher Branche Sie zu Hause sind, die Instandhaltungsorganisation hat grundsätzlich immer nur einen Zweck zu erfüllen – maximale Verfügbarkeit zu erzeugen bei minimalen Instandhaltungskosten.

Aus dieser Tatsache heraus ergeben sich Aufgaben wie die Wartung, Inspektion, Instandsetzung und die Verbesserung, um eine geforderte Verfügbarkeit zu erreichen. Diese müssen effizient und effektiv geplant, terminiert und umgesetzt werden. 

Um dieses Ziel zu erreichen, haben sich folgende „Best Practice“ Kriterien in der Organisationsentwicklung durchgesetzt.   

Flache Strukturen

Richtet sich der Blick auf Organisationen, die bereits viele Stellschrauben im Bereich best practice erfolgreich gedreht haben, wird man feststellen, dass diese in sehr flachen Hierarchien leben. Zugespitzt kann man sagen, das Idealbild sieht so aus, dass die Werksleiter/Manager die operativen gewerblichen Mitarbeiter in der Produktion und Instandhaltung direkt führen. Resultat ist, dass in kurzen Kommunikationswegen die Vision, Mission, Ziele und die Führung direkt und ohne Umwege den Mitarbeiter erreicht. 

Aber der eigentliche Mehrwert sind tatsächlich nicht die kurzen Kommunikationswege von oben nach unten, sondern die Tatsache, dass jede Message aus dem operativen Feld ohne jeglichen Filter “klar” und “deutlich” zum verantwortlichen Manager gelangt.

Uns ist natürlich bewusst, dass das Idealbild wie oben beschrieben in den allermeisten Organisationen natürlich keinen Sinn macht und unmöglich umzusetzen ist. 

Doch sollten die Prinzipien einer flachen Hierarchie in jeder Instandhaltung gelebt werden. Wir erleben jedoch immer wieder, dass größerer Organisationen historisch tendenziell immer mehr Hierarchieebenen in ihre Organisation ziehen. Dadurch entstehen mehr und mehr Reports, die von Ebene zu Ebene immer weiter gefiltert werden und die echten Informationen schließlich nur noch stark verwässert ins Management gelangen. 

Eine Ursache für die Entwicklung von zu vielen Ebenen und Teams ist häufig die, dass nach der Techniker- oder Meisterausbildung viele Mitarbeiter eine Führungsrolle einfordern. Dadurch geraten die Unternehmen unter Druck, in der Instandhaltungsorganisation weitere Hierarchieebenen einzuziehen oder durch eine Dezentralisierung mehr Teams aufzubauen als wirklich notwendig. Beides kann vermieden werden, wenn zu einer Führungslaufbahn eine gleichwertig und hoch geschätzte Fachlaufbahn in der Instandhaltung angeboten werden kann. 

Zentrale versus dezentrale Instandhaltungsorganisation 

Es wird vermutlich nichts “heißer” diskutiert als die Frage, soll die Instandhaltung zentral (alle Gewerke werden zentral organisiert) oder dezentral (kleine Instandhaltungseinheiten nahe der Wertschöpfungskette) organisiert werden.

In Organisationen, die den Anspruch haben, Best Practise zu erreichen, ist die Entscheidung entweder-oder einfach zu kurz gegriffen. Die Anforderungen im Feld beim Kunden sind zu komplex, als dass eine simple Entscheidung für das eine und gegen das andere getroffen werden kann. 

Zur Orientierung haben wir einmal die wesentlichen Vor- und Nachteile der jeweiligen Form zusammengetragen.

In der Praxis haben sich in der Regel zwei Organisationsformen aus der Kombination einer de- und zentralen Instandhaltung durchgesetzt: 

#1 – Dezentrale operative Instandhaltungseinheiten und zentrales Maintenance/Reliability Engineering 

Planung und Terminierung sowie das Maintenance/Reliability Engineering werden zentral organisiert. Dezentral in kleinen Units/Teams sind die operativen Mitarbeiter, wie die Schlosser und Elektriker organisiert. Meist haben es diese Art von Organisationen immer schwer, ihre Mitarbeiterzahl vor dem Management zu rechtfertigen. Denn eine dezentrale Organisation auf der operativen Seite verursacht grundsätzlich immer ein höheres Personalaufkommen als eine zentral organisierte operative Instandhaltung. 

Der personelle Überhang wird häufig mit folgenden Argumenten gerechtfertigt:

  • Höheres Committment für den verantwortlichen Produktionsbereich 
  • Spezialwissen direkt an der Wertschöpfung 

Diese Art der Organisation wird in der Regel dort angewandt, wo die Prozesse mit viel persönlicher Kommunikation unterstützt werden müssen. Es bietet sich in diesem Fall an, die Kernaufgaben der Instandhaltung von kleinen Teams ausführen zu lassen. Jedoch hat diese Form der Organisation den großen Nachteil, dass meist jeder Bereich seine eigenen Prioritäten verfolgt. Ressourcen werden nur im Ernstfall und meist mit großem organisatorischen Aufwand in andere Bereiche verschoben. 

Was aber würde passieren, wenn diese Struktur einmal komplett umgedreht wird? Im Teil 2 erfahren Sie, wie Sie mit einer zentralen operativen Instandhaltung und mit einem dezentralen Maintenance/Reliability Engineering noch mehr Wirksamkeit und Produktivität erzeugen können. 

Meine Name ist Benjamin Kuhn, Gründer von NXTmaintenance und ich möchte Sie gerne mit unserem Blog für Instandhaltung und Asset Management auf spannende Insights und Trends aufmerksam machen.

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Benjamin Kuhn

Geschäftsführer nxtmaintenance

Benjamin Kuhn Gründer von NXTmaintenance ist seit mehr als 15 Jahren in der Instandhaltung tätig. Davon 8 Jahre in der Leitung von Optimierungs- und Restruktierungsprojekten von kleinen bis großen Instandhaltungsorganisationen sowie in Digitalisierungsprojekten, um die Produktivität und Wirksamkeit der Instandhaltung zu verbessern.
Immer dabei die Praxis im Blick, um maximale Mehrwerte für Instandhaltung und dem Mitarbeiter zu generieren.

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